专访|麦肯锡中国主席倪以理:AI将迫使咨询业重新寻找核心价值_腾讯

N：AI当然会冲击这个结构。过去很多由初级员工完成的分析、访谈、纪要、Excel、PPT 和报告工作，现在AI都能更高效地完成。但这并不意味着他们立刻就不重要了。相反，AI让初级员工更高效，对公司来说是好事，因为这会提升整体效率和客户满意度。更重要的是，过去10年咨询业务本身也在变化。以前大家会开玩笑说麦肯锡像“PPT工厂”，但现在客户付费买的早就不是PPT，而是收入增长、新业务落地、利润改善和组织变革的结果。

在我看来，AI改变的是方法，不是咨询存在的意义。无论在中国还是在全球，今天企业面临的环境更复杂、竞争更快，因此对外部智力支持的需求其实更大。我们仍然需要金字塔里各层级的人，只是对他们的要求会更高，也会更看重他们使用AI的能力。

N：如果你是有想象力的人，在AI时代会看到很多希望，反之看到的可能都是危机。我们看到的是很多机会。我甚至会觉得这可能是一个很伟大的时代，它让很多原本不熟悉某个行业、某种能力的人，通过相对简单的方法快速上手。

同时，AI也会改写组织架构。过去很多层级设计都建立在“一个人管理幅度有限”的前提上，比如一个经理通常只能带8到10个人；但如果有AI Agent辅助，未来一人带30个人也不是不能想象，中间甚至可能少掉一个管理层。这不只是省钱，更是省时间，因为不用汇报、开会、写报告。

传统组织里，很多人理解成功的路径是：老板喜欢我，我有一天会变成老板；我下面的人越多，权力越大、职位越高。这是一种过去很自然的组织逻辑。如果从0到1创业，我一定会按AI原生组织去想，而不是默认“人越多越好”。

经验本身的稀缺性也在被削弱，过去10年的经验壁垒，未来可能会被AI部分取代，这尤其会对中层形成冲击，也会改变传统招聘和管理逻辑。当然，传统公司不可能一下子彻底变成AI原生组织，但如果未来越来越多新公司本来就是这样长出来的，对旧组织的冲击会非常大。今天，这一变化还没完全到来，但再过3到5年，变化可能会更明显。

N：在中国，不同行业有它困难的时候，也有它有机会的时候。今天，偏科技的公司可能会觉得它的机遇不一样；如果偏传统，比如金融，或者一些传统零售，它可能会觉得最近市场压力比较大。所以，我认为其实不同时段、不同产业的机遇都不一样。但是如果从更长的周期去看，我认为中国公司现在更应该围绕“主题”去想，而不是只围绕“行业”去想。

我认为国际化会是未来5到10年一个非常重要的主题，不只是某一个行业、某一家公司。中国市场已经走到新阶段了。我最近经常在讲，“世界工厂”和“跨国公司”其实是两个概念：一个是在中国生产、卖到全球；另一个是在全球各地都有办公室，雇用当地人做当地项目。中间到底差了什么？大家都在拼命想，但从“想到”到“真正做出来”，还有很长的路。现在大家要开始想：在国外，我怎么样能扎得更深、参与本地化？

另一个主题就是怎么去做AI的迭代，怎么让你的公司从刚才谈到的组织架构，到核心流程，再到竞争力，都能因为AI而发生变化？你怎么利用技术，让自己能够和AI原生公司竞争，或者变得更有竞争力？

每一行都有自己的周期。但从跨周期来看，那些真正影响宏观经济、影响企业环境的，往往是技术创新或者地缘政治。我认为，这些变化才会带来更核心的理念和主题更新。这些才是我们最关心的。每一个合伙人——不管你是做金融、制造还是医疗——其实都在关注一些共识的变化。

N：我们最近做得很多的还有一个没那么“性感”的东西——降本增效。 中国企业过去是在一个增长周期里，大家都偏向于想增长、想规模效益，但真正落到比较技术层面的运营，其实还有很多优化空间。我经常跟大家说，日本过去30年每年的市场增长可能只有0.5%到1%，欧洲很多市场可能也只有2%左右的增长，但当地公司在这样的市场里，运营得越来越好，照样能挤出利润。中国过去处在一个水涨船高的环境里，更容易优先关注规模和速度，一些精细化、体系化的运营能力仍有提升空间。我认为，大家应该把运营作为一种科学方法去看，非常重要。中国企业还有很多基本功需要更扎实。

N：大约两年前，我在深圳接触一个做生产制造的客户。过去20年，客户从一个小工厂开始，把一个零部件越做越好，有创新，有供应链，也把上下游都整合得很好。那个时候，他觉得事情其实很简单：我只要把这个东西做好就行了，工厂可以不断扩张、供应全球。但是，过去几年，地缘政治剧烈变化，他发现原来以前那些自己完全不关心的事情，现在都必须关心了。以前，他会觉得只要我的性价比够高、成本够低，就一定能卖出去。但现在不一样了，有关税、出口限制，有各种新的生产要求。于是他发现，作为一家大型企业的CEO，他现在需要关心的是全球政治、海外伙伴、合作方式等等。时代已经变了，今天他已经开始在不同地方布局生产，也会考虑出口到别的地方、做本地加工，还要重新思考组织架构。以前让他成功的逻辑，未必在未来还能让他成功。以前他可能不需要出国，派团队去就行；现在他自己要出去谈合作、找伙伴、了解当地情况。他的这个变化让我印象非常深刻。

N：今天有了AI，很多“第一分钟”的答案很快就能得到，但真正难的是后面的落地执行。中国企业出海时，往往还是习惯用中国的方法做事，这套方法在国内通常很高效，但到了海外，未必适用，也未必可持续。很多客户会觉得当地效率低、供应链不够成熟，速度也不是“中国速度”。我跟那些客户说的第一句话就是：中国速度在外面很难原样复制。你不可能让所有人都适应你的工作方法和文化，世界不会围着你转。

我常用一个比喻：出海就像走进别人的网球俱乐部。你不能一进去就只想着赢，还觉得“我打得比你好，你就应该欢迎我”。这样的人不会被接纳。企业也是一样，不能只想着索取，而是要变成当地社会愿意接受的一部分，成为真正的企业公民，在就业、创新、人才培养上做出贡献。这就像当年很多合资公司来到中国一样，他们愿意把技术分享给我们，愿意培养我们的干部、管理人才，也愿意和大学合作。很多中国老板其实并不擅长这一套，所以这会是一个很长的学习过程。我一直在提醒很多企业一把手：出海最上层的问题其实是理念和价值观。如果一家中国公司在海外做得不好、破坏了规则，影响的往往不只是自己，也会连带影响后面所有中国公司的声誉。这也是当下中国企业出海最大的挑战之一。

N：中国企业，尤其是做B to B生意的公司，在专业服务上的付费决策逻辑，与其他市场存在差异。中国很多B to B业务的利润率其实都比其他国家低，咨询做起来也都比别人辛苦，盈利本身就有挑战，我不认为这个本质上会有多大改变。

随着中国市场进入一个相对稳定、增长放缓的发展阶段，我认为大家都更往“价值”这个方向走了。今天很多客户都会希望：你要真能帮我创造价值，我就愿意付费。以AI为例，中国客户会关注，你跟我讲的这些图景、项目能不能真正落地帮到我，能不能带来一些我自己做不到也想不到的能力，门槛是很高的。

我觉得中国一些管理者一方面很精明，一方面也比较保守。在专业咨询或者其他专业服务领域里，中国都不是最成熟的市场。但我认为，做得好还是会找到客户的。我有时候会说，在咨询行业里，怎么判断一个人做得好？如果客户只愿意付你一次钱，没什么了不起，拿着一张麦肯锡名片也许不难做到。但如果客户愿意让你做第二个、第三个项目，那你是厉害的，这说明你真的有价值。我们内部很多考核都要看客户忠诚度和合作持续时间。在中国市场，如果你能“得到终身客户”（get a client for life），是非常了不起的。这其实也是咨询顾问的精髓：你有很多客户，不仅是朋友，而且会在你数十年的职业生涯中反复来找你。

麦肯锡在100年里经历了不同的经营周期、不同的 CEO、不同的合伙人，但有些客户依然从公司创立合作到今天。中国很多专业公司更强调个人关系，一个人走了，合作能不能延续就难说。但麦肯锡强调的是团队传承、机构传承，所以即使双方都在变化，合作仍能延续。我觉得这才是真正成为“百年老店”的关键。

N：中国的特殊之处在于，行业变化太快，市场冲击、新竞争对手和业务挑战几乎不断出现，所以很难找到一个“适合传承”的平稳窗口。很多创业型企业家之所以放不了手，就是因为每一件事都关乎生死存亡。在任何地方，传承都不容易，在中国会更难，因为企业文化和企业本身都还比较年轻，很多事业的发展时间也还不够长。也正因为如此，很多客户会说：“我先活过这一年，先活过未来三年，再谈传承。” 对他们来说，往往永远等不来合适的契机，也没有对的人选。

我觉得核心有两件事。第一是专业化。很多中国企业在创业阶段，靠的是创始人和第一代团队的个人能力，真正成熟、完整的专业分工其实还不够。所以企业要把专业人才带进来，而且不是把人招进来就结束了，要让专业人士真的能够在组织里发挥作用。

第二是制度化。过去很多企业做成事情，靠的是某一个人的判断、关系和推动力，而不是企业本身沉淀下来的能力。要想解决传承问题，就必须把这些原本依赖个人的东西，慢慢变成企业的制度、记录和治理能力。这样企业才不会因为某一个人离开就失速，才有可能真正做成一家能长期走下去的企业。

企业最根本的问题其实不是AI能直接解决的，是管理、治理、文化，还有推动变革的能力。AI当然能提升效率，也会给咨询行业带来很多机会，但比起讨论金字塔结构、招多少人这些表层问题，更重要的是能不能看准企业真正的核心问题，能不能提出有价值的方案，陪企业把改变真正落下去。归根结底，咨询最重要的能力，还是能不能和CEO对话、说服管理层、推动变革（change management）。我觉得这才是咨询行业最核心，也最长期的东西。

N：选择肯定比以前丰富多了，这不只是中国，在海外也是一样。过去，很多今天最有吸引力的公司还不存在——没有Google，没有Anthropic，没有OpenAI，没有SpaceX——所以，现在年轻人有更多去向，是好事。

麦肯锡还能提供什么？我觉得最重要的是团队文化和成长密度。在这里，年轻人有机会跟着合伙人一起，直接接触企业最核心的人和最关键的问题。如果你很好学，也希望贴近真实商业环境快速成长，这里仍然是一个很特别的平台。当然，代价就是节奏快、要求高，也会很辛苦。

另外，我们对年轻人的培养逻辑和很多公司不一样。很多公司招人，是为了填补一个岗位；我们看每一个咨询顾问，都会去想他未来有没有可能成长为合伙人。所以我们会给他机会、投入培养，即使他以后离开，也希望他仍然是我们很紧密的校友。对人的培养、尊重和长期投入，我觉得到今天仍然是麦肯锡的竞争力。当然，外面也一定有更激动人心的公司，但这并不冲突。