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文/辛怀军
决定企业绩效的因素有三个，第一，市场环境；第二，竞争优势、竞争壁垒；第三，企业战略。
根本因素是企业战略。
首先，市场环境是企业选择和影响的结果，选择什么方向、产品、业务就选择了什么样的市场环境。其次，面对同样的环境，企业如何应对，不同的应对，自然有不一样的结果；第三，企业竞争优势、竞争壁垒同样也是战略选择、积累、培育和创新的结果。
可以说，战略决定企业的绩效，战略决定了企业的生死存亡。
但遗憾的是，很多企业没有进入战略管理状态。有部分企业有战略规划，却没有落地、没有转化为全员努力的目标和具体执行的任务。还有一部分企业，缺少战略管理职能，缺乏专业人员，没有战略规划、没有进入到战略管理状态。
战略是研究现在做什么企业才会有未来，是回答企业生存和发展的根本问题，是要找到“力出一孔”的孔在哪里？是要“集中企业资源在一个城墙口连续攻击”，是要培育核心能力，是要构建企业的竞争优势和竞争壁垒。人民大学包政教授讲：“没有战略的企业，一切都是在处理，没有管理”。管理的基本任务是让企业有前途、让组织有效率、让员工有成就，没有进入战略状态的企业基本没有履行管理职能。
人无远虑，必有近忧。
没有进入战略管理状态的企业必然是人心涣散、没有士气的。不能回答员工的前途在哪里？或者并没有得到广泛认同，如何凝聚人心、如何鼓舞士气。
孙子兵法讲：“多算胜、少算不胜，况于无算乎”，意思是说，考虑的周到、准备充分一点，胜利的把握就大一些，谋划有疏漏，准备不充分那可能就会失败，没谋划、没准备那是必败无疑的。没有进入战略管理状态的企业很难在激烈竞争的市场存续下去，凭运气赚的钱还是要凭实力亏出去，拉长时间看，企业是不赚钱的。
如何让企业进入战略管理状态？
关键就两点，一、建立战略全周期管理流程组织；二、持续提升团队战略思维与战略管理能力
一，建立战略全周期管理流程与组织，就是建立从战略制定、战略展开到战略执行与评估全周期流程闭环与责任组织。
1.全周期流程DSTE将战略规划、年度目标计划、全面预算管理、绩效管理无缝连接在一起，让长期战略目标转化为全员的目标、日常工作，整个流程由三个二级流程构成，分别是滚动战略制定流程、战略解码流程、战略执行与评估流程。
第一，滚动战略制定流程。这个流程的输入就是内外部环境资源，输出就是滚动战略规划报告与近一年初步年度目标。在环境洞察的基础上滚动制定3-5年的战略规划以及下一年初步年度目标。每个季度，战略管理部门跟踪进行内外部环境研究，就针对出现的经营战略问题组织研讨，根据各次研讨结果组织滚动编制战略规划与下年度初步目标，一般要在9月底之前完成。
第二，战略解码流程。这个阶段连接滚动战略制定流程，输入是战略规划与年度目标，输出是计划预算与评价指标，关键岗位目标责任书。这个阶段任务是将战略转化为员工可执行的任务，包括：战略澄清与战略展开，战略意图、年度目标、实现年度目标的关键举措、实施计划预算、衡量指标；通过上下互动、群策群力方式输出“图、卡、表”，即：战略地图、平衡计分卡、关键任务计划表与预算，将责任落实到人、签订目标责任书，要在年底前完成。
第三，战略执行与评估流程。这个流程就是年度目标计划、预算跟踪执行、内外部环境跟踪研究、战略问题研讨与战略调整。战略解码流程连接了绩效管理流程、预算管理流程，年度目标计划、预算滚动分解到季/月/周，分解落实到具体责任人，跟踪计划执行，及时提供支持与帮助，及时纠正偏差，中期复盘、评价与考核。
2.全周期流程是一个动态的、持续迭代更新的过程，整个目标计划由细到粗滚动制定，以适应环境变化，就是我们常说的“想2年、看2年、扎扎实实干1年”。
3.建立“统一领导、分级负责、分专业归口服务”的战略中心组织。现代企业法人治理的核心是董事会领导下的总经理负责制，总经理要对企业整体经营成果负责；副总、总监、各级负责人分别对其责任领域内的经营成果负责；财务、人力、法务、信息等各专业部门对各级负责人提供专业支持与服务，包括：环境洞察中的信息收集、加工处理、研究等；目标策划决策支持、组织机制、资源匹配、保障等，以及落实执行中的专业支持与服务。
二、持续提升团队战略思维和战略管理能力
战略是一把手的事情，但战略绝不是一把手一个人的事情，战略的可靠性、可行性如何？战略落地情况如何？依靠的是团队战略思维和能力。
环境变化越来越快、越来越剧烈，宝洁公司（Procter & Gamble）首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）描述现代市场环境为VUCA时代，VUCA是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写。阿里巴巴张勇说“战略很难被清晰规划，战略是打出来的”、任正非说：“方向大致正确、组织要有活力”，在VUCA时代制定清晰的战略规划越来越难，更加依赖团队战略思维与战略管理能力应对市场环境的剧烈变化。
战略管理能力具体讲就是战略管理全周期三个阶段所依赖的能力，分别是：环境洞察力、目标策划能力、组织实施能力。
环境洞察力就是知天、知地、知人的能力，领导者、管理者首先应该具备的素质和能力就是对内外部环境要看得清、看得透、看得远。
目标策划与组织实施能力就是识别达成目标的关键领域、关键成功要素、确定突破性项目及项目计划预算并能有效组织实施的能力。《孙子兵法》.势篇中有句话，“鸷鸟之疾,至于毁折者,节也。”意思是说，凶猛的飞鸟在向猎物发起攻击的时候，总是用恰当的节奏，有准备地接近猎物，瞅准时机，突然有力地击中要害。同样的道理，目标策划能力和组织实施能力就是有节奏、有充分准备、识别关键领域、关键要素、集中资源饱和攻击、达成目标的筹划与实施能力。
如何培养团队的战略思维与战略管理能力？
一建立，二应用、三复盘。
一建立，就是建立DSTE全周期流程的范式与方法，具体包括：环境洞察、战略澄清、战略解码、全面预算、绩效管理、迭代更新的范式与方法。
例如：华为“五看、三定”、BLM、BEM、丹纳赫战略部署四件套、惠普战略制定十步法等等。
建立范式、方法就是将知识结构化、系统化的过程。培根讲：“知识就是力量”，而实质上结构化、系统化的知识才有力量，只有将知识结构化、系统化的知识才能真正分析问题、解决问题。建立流程作业范式与方法就是将集体经验、集体智慧固化在流程上，将能力建设在流程上，是提高团队整体能力、提高工作质量最快速、最有效的方法。
建立范式、方法就是引进、学习、消化、吸收的过程。华为BLM源自IBM、BEM源自三星、丹纳赫DBS源自丰田，行业不同、企业具体情况不同、无法照搬照抄，只能是在学习、消化、吸收过程中沉淀为符合企业具体情况的范式、方法。例如：宏观环境分析都会用PEST的范式，但对每个行业而言驱动需求、供给变化的具体因素是不同的，具体行业分析的模型是不同的。
建立范式、方法就是统一思想、统一语言、统一方法的过程。公司内部大部分矛盾、冲突、低效率源自大家思维方式、语言不同，常常需要反复沟通、反复确认。仅仅统一思想是无法做到统一行动的，统一思想、统一语言、统一范式、方法才能真正统一行动。
二应用，要求团队学以致用，用统一的范式、方法开展工作。每个人的能力都是在实践中练出来的，应用的过程也是上级对下级提供辅导、提供帮助的过程，是检验个人对原理、方法的掌握情况的过程。
三复盘，就是定期回顾目标、对比差异、分析原因、提出对策的过程。回顾目标就是回顾制定目标的环境分析、目标、举措及计划预算的制定；对比差异就是对比实际绩效与目标的差异，对比与行业标杆、竞争对手的差异；分析原因就是分析造成差异的具体原因、具体问题、总结经验教训；提出对策就是提出解决问题、规避错误再现的具体举措并落实。复盘能及时发现、处理问题，实现了战略管理闭环。更为重要的是，持续总结经验教训，能更有效提升团队管理能力。
任正非讲：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，才是企业真正的核心竞争力！”。能培养人，能使人上下同心、横向协同，群策群力创造价值的经营管理范式和方法就是企业核心竞争力。
源于丰田精益管理，丹纳赫集团建立的经营管理范式与方法，内部称之DBS（Danaher Business System，即DBS）,经营管理系统就是典范。
丹纳赫集团过去30多年保持高速成长，为股东创造了超过700倍收益率。他是如何做到的？就两个动作，一收购、二改善。
丹纳赫集团总部就四个部门，分别是战略规划部、并购融资部、行政财务部、DBSO，战略规划部研究产业、制定企业发展方向与企业战略，并购融资部在全球范围内寻找合适标的收购，DBSO有几十位专家，他们的责任就是监督、培训全集团应用DBS系统进行业绩改善与提升。丹纳赫过去成功收购改善了600家企业，几乎没有失败，凭借DBS系统让企业持续高成长，让企业成功摆脱了行业兴衰周期束缚，从成功的偶然走向成功的必然。详细内容搜笔者文章《丹纳赫模式与4P管理》。
每个优秀的企业，如：华为、IBM、三星、阿里、谷歌等等，有个共同的特征，就是有自己成熟的范式、方法，有共同的语言、把经营管理能力建立在流程上，沉淀集体智慧为核心竞争力。
期待更多的中国企业建立自己的“DBS系统”，从成功的偶然走向成功的必然！
企业如何才能取得卓越绩效(Performance)？
抓住三个关键即可，第一，让全员做对的事情；第二，让全员将事情一次性做对；第三，解决好人的问题，即选好人、用好人、培育人、激励人。
通过计划（Plan）全周期、全过程管理让全员做对的事情，即通过DSTE(Develop Strategy To Execution)战略规划、战略解码、战略执行与评价流程。
通过流程（Process）的持续改进，更好满足客户需求，消灭流程中的一切浪费和损失，持续沉淀经验和智慧保证让全员一次性将事情做对。
人（People）是根本因素。
明确了战略计划与流程责任自然清楚了用什么样的人。
组织的基本逻辑是战略规划—价值链流程—分工协作的组织结构与组织关系，只有在流程上才能清晰界定责任、权力与协作关系，才能解决好用人的问题。
清楚了流程、流程指标差距的原因，自然清楚了员工能力短板，才有了培育人的基础；流程上经验沉淀与智慧积累成册，是最好、最有效的培训教材、最快速培养人的方法。
任何一个流程过程都是经营过程，每个人都是经营者，让员工自主在流程与流程改善中创造价值，并依此来分配价值，体会到创造的乐趣，而非从属和支配，唯有解放人、成就人才能真正激励人。
这就是4P管理的基本逻辑与思想精髓。
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